МоскваМоскваГёттинген Пн - Пт 10:00-18:00 +7 (495) 2260190 Пн - Пт 09:00-18:00 +49 (0)551 383 15-0
info@prof-schumann.ru
Кредитный менеджмент
Управление рисками
Доверие лидеров
Во всех аспектах
Передовые технологии
В ногу со временем
Демо

Кредитный менеджмент для поддержки бизнеса

Маттиас Шуманн, Профессор, Доктор наук

Введение

При обычном распределении ролей на предприятии обычно сообщается о противоречии интересов кредитного менеджмента и сбытового подразделения.

При этом возникает вопрос, должно ли так быть в принципе, имеет ли это смысл для достижения успеха предприятия и не следует ли руководствоваться общими интересами, достигая значительно большего успеха. Как организовать взаимодействие подразделений таким образом, чтобы кредитный менеджмент не стал препятствием для заключения сделки, а сбытовое звено не стало легкомысленным дельцом, первым провоцирующим задержки оплат? Общее понимание цикла обслуживания клиента и относящихся к этому мероприятий и их организация по всей цепочке привлечения финансирования может оказать существенную помощь.

Согласование в финансовой цепочке поставок

Принципиальным требованием взаимодействия сбытового подразделения и кредитного менеджмента является общее понимание целей предприятия. Это понимание должно быть выражено в системе премирования по результатам работы соответствующих сотрудников. Если премирование сбытовых подразделений привязано к объёму продаж, а премирование кредитных менеджеров только к доле просроченной дебиторской задолженности, то достичь общего понимания будет сложно. Общей мерой в данном случае могло бы быть поступление на расчётный счёт выручки за отгруженную продукцию. Этот показатель мог бы быть естественно дополнен иными применимыми к обстановке индикаторами, такими как, вклад на покрытие издержек для сбытовых подразделений, или сроки оборачиваемости дебиторской задолженности для подразелений кредитного менеджмента.

На рис.1 приведены различные этапы цепочки финансирования. При этом становится ясным, что во взаимодействии кредитных менеджеров и сбытовых подразделений существуют взаимные интересы(синергии) начиная от классификации заинтересованных сторон до взыскания или инкассирования. Даже на различных этапах контакта с клиентом должен происходить интенсивный обмен, как при определении сроков оплаты или параметров кредитных линий, учёта клиентского риска в коммерческом предложении или при поддержке сбытового подразделения в работе с просроченными оплатами.

Новый клиент

Точкой отсчёта осмысленного взаимодействия обоих функциональных направлений образует классификация потенциальных клиентов в предверии структуририрования сделки.

Уже на этом этапе может происходить отделение платёжеспособных от потенциально-проблемных клиентов. Сбытовое подразделение так же может руководствоваться этими критериями при осуществлении деятельности. При этом либо сотрудники кредитной функции добывают и готовят информационные сводки, как правило на основании справок, или сбытовое подразделение сможет формировать такие сводки при помощи соответствующего программного продукта. При этом, однако, следует обращать внимание, что полученные данные в положительном случае и в ходе дальнейшего рассмотрения доступны на централизованной основе всем остальным заинтересованным подразделениям. Сбор информации может осуществляться автоматически. При помощи кратких справок можно получить первичное экспертное заключение, для того чтобы дальнейшие справки и полное экспертное заключение получать только по предприятиям прошедшим первичный отбор. Как и исчерпывающие сведения, так и поэтапный сбор информации может служить значительному сокращению затрат по сравнению с традиционными процессами.

За счёт этого (данных информационных мероприятий) может быть кроме того установлено, идёт ли речь о новом клиенте и о новом адресе. Более того при сохранении реквизитов может быть подтверждена или опровергнута корректность ранее полученных сведений.

При успешном исходе переговоров, в сбытовом подразделении сформируется представление об ожидаемом объёме поступлений. При помощи системы или при контакте с кредитным менеджментом определяются платёжные цели и кредитный лимит. При этом необходимо учитывать профиль риска потенциального клиента. При недостаточности кредитной линии, предусмотренной кредитной политикой, необходимо согласовать с клиентом обеспечительные возможности: залоги, сокращение сроков оплаты или уменьшение поставляемых объёмов. Индивидуальный подход к клиенту необходимо найти по каждому параметру сделки для соблюдения требований кредитной политики, так же, как и ранее приходилось согласовывать ассортимент. При необходимости следует задействовать дополнительные уровни компетенции и принятия решений. Эти принципы необходимо последовательно соблюдать при работе с завоёванным клиентом, так например ответственные сотрудники отдела сбыта должны иметь возможность видеть хотя бы часть кредитного досье сопровождаемого клиента.

Данный принцип можно применять везде, с учётом риска возможного кредитования от поставщика, при расчёте цен и подготовке коммерческих предложений. «Благополучные» получают привилегии перед теми, чьи оценки были снижены.

Работа с существующими клиентами

С существующими клиентами должна происходить сверка между сбытовым подразделением и подразделением кредитного менеджмента при любых изменениях или отклонениях (исключениях). При этом важно, чтобы действия осуществлялись проактивно, а не реактивно, то есть необходимые мероприятия осуществляются уже тогда, когда фиксируется изменение информации о клиенте. Таким образом обслуживание клиента может происходить с упреждением и принятием необходимых мер до наступления сбоев производительности.

Например, в ситуации увеличивающегося объёма отгрузок возможна своевременное увеличение кредитной линии. Здесь также необходимо особо анализировать риски клиента.  Если согласно оценки рисков возможны проблемы, тем более важно заблаговременно обсудить возможные действия, пока оплаты и отгрузки продолжаются. Также представляется возможным, что при оптимистично оцениваемом объёме выручки кредитные условия по существующим кредитным линиям могут быть пересмотрены в худшую сторону. Эту ситуацию можно будет проследить в системе кредитного менеджмента по открытым позициям и истории оплат.

При всём при этом изменения платёжного поведения тоже важно отслеживать. Переход с условий ранней оплаты на стандартные условия оплаты тоже может быть первым признаком ухудшающейся платёжеспособности. В целом надо учитывать любые ухудшения платёжного поведения. Эта информация должна быть также доступна сбытовым подразделениям.

Если клиент хронически задерживает оплаты, это обязательно должно сказываться на его рейтинге. Отгрузки в этом случае должны приостанавливаться, такое платёжное поведение должно отразиться в ценообразовании, поскольку ситуация в целом ухудшает вклад на покрытие. Клиенты постоянно опротестовывающие поставки и счета, с целью задержать факт оплаты тоже должны классифицироваться соответствующим образом. Данную ситуацию тоже эффективно улучшать при взаимодействии подразделения кредитного менеджмента и сбытового подразделения.

Cвязываться с клиентом при задержках оплат как правило является обязанностью кредитного менеджера. Этот шаг процесса истребования оплаты, однако, может быть более успешно выполнен сбытовой функцией напрямую, поскольку в ней имеются прямые возможности личного контакта с соответствующими работниками клиента.

Внешние источники сведений о платёжной дисциплине среди прочего помогают своевременно получить по ключевым клиентам информацию об ухудшении платёжного поведения. Вдобавок появляется возможность увидеть клиентов, которые быстрее оплачивают счета других поставщиков. В этом направлении можно активнее взаимодействовать со сбытовой функцией, для сокращения сроков оплаты счетов этих клиентов. Более того, этот эффект приводит ещё и к тому, что можно пересматривать в свою пользу кредитные условия по другим договорам.

При применении предприятием схемы товарных кредитов, отмена и пересмотр кредитных линий становятся предметом обсуждения между кредитными менеджерами и сбытовой функцией. Здесь появляются отношения кредитных менеджеров и кредитных страховщиков, результат которых нужно своевременно и эффективно транслировать заинтересованным сторонам. В зависимости от собственной кредитной политики, лимит, установленный страховой компанией, может быть пересмотрен организацией в ту или иную сторону, в зависимости от дальнейших планов по взаимодействию с клиентом. В любом случае необходимо учитывать, что в случае задержки или неплатежей ответственность за суммы сверх одобренного кредитного лимита придётся нести самостоятельно.

Обхождение с «неблагонадёжными» клиентами

У клиентов с пониженной ликвидностью и даже с имеющимися проблемами оплаты особое значение приобретает явная кредитная политика. Она основывается на рассчитанных кредитных линиях и датах оплат, фиксации залогов и планов оплат для клиента. При этом только тогда можно достичь взаимопонимания по целям, когда и сбыт и кредитный менеджмент работают в тесном взаимодействии, чтобы найти подходящее решение для клиента, которое с одной стороны позволяет дальнейшие поставки, а с другой стороны ограничивает риски неплатежей.

При наличии проблем с оплатой, необходимо отработать стандартные широко практиуемые процедуры телефонных переговоров до передачи вопроса в правовой отдел или внешнему факторинговому агентству. При точечном контакте с клиентом также происходит индивидуальное взаимодействие сбыта и кредитного менеджмента, напр. при согласовании графиков оплат, позволяющих найти более выгодные и надёжные варианты.

Управление клиентским портфелем

Анализ кредитного портфеля служит для структурирования клиентских рисков и перепроверки, могут ли реализовавшиеся клиентские риски быть приняты организацией. При этом по соотношению выгод и рисков должны быть определены клиенты для которых возможно рассмотреть расширение бизнеса, и те для которых, из-за имеющихся рисков и снижающейся рентабельности надо рассмотреть снижение оборотов, вплоть до отказа от поставки отдельным поставщикам. Целью является расширение бизнеса с «хорошими» клиентами и нахождением других клиентов с хорошей платёжеспособностью, а также снижение активности с клиентами с низким или отрицательным вкладом на покрытие. Также наряду с соображениями об отраслевой принадлежности выяснить, имеется ли определённая концентрация рисков, которые можно было бы компенсировать за счёт усиления деловой активности с клиентами в других отраслях. Даже здесь эффективное взаимодействие сбытового и кредитного подразделений окажется весьма полезным. Кредитный менеджмент должен с учётом кредитоспособности определить шансы и риски клиентского портфеля, с которыми впоследствии можно будет вести совместную работу.

Например, посредством специализированных информационных систем становится возможно еще на этапе заключения договора определить, как могут меняться риски по поступающим заказам, с тем чтобы осуществлять активное управление портфелем.

Целью всех усилий является достижение такой структуры клиентского портфеля, что проистекающие риски могут быть приняты организацией, а ожидаемые и неожиданные рисковые события не ведут к финансовым затруднениям. Более того, можно попробовать постпепенно улучшиать ситуацию, например за счёт периодического мониторинга портфеля на предмет достижения запланированных показателей.

Выводы

На успешном предприятии сбытовое подразделение и подразделение кредитного менеджмента не являются противоположными полюсами процесса принятия решений. Они работают при взаимодействии друг с другом, вместе обслуживают клиента и работают над решениями для клиента. Только таким образом, возможно получение (дополнительного) дохода при низком уровне рисков. За счёт успешного осуществления совместных проектов растёт взаимное доверие, что приводит к успеху обоих функциональных направлений на предприятии. Предпосылка в любом случае одна — индивидуальные цели по которым оценивается работа обеих групп не противоречат а дополняют друг друга. Только при этом, в условиях конструктивного взаимодействия по детальнопроработанной кредитной политике, может быть достигнут общий успех. Об этом свидетельствуют мероприятия проведённые для многих клиентов, успех которых без совместных усилий был бы невозможен.